【原文】 全师避敌，“左次无咎，未失常也。” 【译文】 全军退却，甩开敌人，以退为进，侍机破敌，这是不违背正常的法则的。 【按】 敌势全胜，我不能战，则必降，必和，必走。降则全败，和则半败，走则未败。未败者，胜之转机也。 敌方兵力占绝对优势，我方不能战胜他，只有投降、媾和和退却等三条路。投降，是彻底失败；媾和，是一半失败：退却，不是失败，而是转败为胜的关键。 在激烈的市场竞争中，经营者应冷静、客观地分析市场形势，预测市场前景，正确掌握“走”的艺术，其关键在于： 一是要果断地终止前景暗淡的投资和经营项目，减少亏损，降低负效益。 二是在企业运转顺利的情况下，预测到前面可能发生的情况，立即停止经营一些可能发生意外的项目。这虽然会减少一些盈利，但由于“刹车”及时，易于躲过市场不利的变动； 三是企业在竞争中遇到强大对手，实力对比不及对手时，应果断地退却，并积极主动地调整自己的经营方向和产品结构，寻找新的市场，使企业转危为安。 【例】
产业储备——战略新思维
在我们这个急剧变迁的时代，没有什么是永恒不变的，包括我们曾经引以为豪的成功经验、我们的思维、我们所做的产品，以及我们所从事的事业领域，由于科技的突飞猛进，产品的生命周期越来越短，产业的兴衰和新陈代谢也呈现加速的趋势。所以不可否认的是，我们的企业家都面临着这样一连串的问题：昨天非常成功的事业，今天还有没有做的价值，怎么做?明天做什么?我为什么要做这一行?我凭什么(能力和资源)认为自己能做好这一行?能力是可以培养的，问题是怎么培养，通过何种途径培养? 中国企业已到了必须审视自己的产业政策，做好产业储备的关键时刻。一方面，企业的持续成长，需要有新的事业领域和新的利润增长点作支撑；另一方面，随着技术进步和社会变迁，需求结构会变、市场会变，企业原有的产品、产业可能会衰落。 产品升级换代，产业新旧更替，这是必然规律。企业必须在今天还是赢家的时候，做好产业规划，解决好明天做什么、怎么做的问题。产品都有一个生命周期的问题。企业家在面临销售滑坡、人心涣散的时候，不妨自我诊断一下，你的对策是加强纪律，把销售人员根本无法完成的任务强压下去，还是在克服暂时困难的同时，从产品结构、产业结构角度去探讨市场适销问题。实践中，有不少企业家选择前者。在产品寿命的黄昏时刻，行政手段、“企业文化”、促销广告等，都无济于事，即使你有“最优秀的”管理模式，也弥补不了战略缺陷。此时，产业结构、产品结构的调整，必然是震荡式的，你已经丧失了温和、渐进的产业升级和高速的机会，只能在震荡中新生或平静中死亡两者中选择一项。 网络热中似乎有一种不好的倾向，就是过分强调速度和变化，“先进去，干起来再说，等看清楚再干就来不及了”。这其实是一种幼稚的想法。网络精英，包括爆炒网络神话的媒体记者们，已经用前卫时尚而又艰深难解的语言，让几乎所有非网络企业的老板找不着北了。其实，纯网络企业也是有自己的战略和商业模式的，绝不是看不清路就扔钱。超级大鳄的商业模式是三部曲：先是自己出小钱，搞个“车库公司”；然后找风险资本；再然后是谋求上市，募到大钱后，收购优质资产，完成“新、旧经济的融合”，实现了虚拟经济到实体经济的“登录”。网络大鳄们与其说是经营产业，不如说是经营注意力、同风险资本家合伙经营普通民众对未来的预期、经营资本。至于网络小鱼，则是把“在线”人气搞旺，等着大鳄来吃它，狠赚一把。这种模式，“传统企业”，包括下一个热点——生物制药企业，是不能跟着玩的。网络经济是什么，说到底就是以互联网为工具的经济形态。网络不过是工具，但这个工具将使我们的社会生活和企业经营方式发生巨大变化。美国式的网络经济是克隆不到中国来的，思科、IBM、SUN等赚的是淘金者的钱，而我们的企业不管淘到淘不到金，都得先扔钱。 在这个变幻无常又讲究速度的时代，想要有一个前瞻合理的战略，不是一件容易事，但企业家又不得不为其公司搭建一个面对未来挑战的战略框架，经营企业现在再也不能摸着石头过河了。 有一个案例可以帮助我们理解产业储备这个新概念。 某VCD企业，1997年达到顶峰，销售近3亿元，到1999年1月回款1600万元，然后就逐月下跌，9月销售回款1 40万元。如果说爱多l996、1997年是做大了，VCD市场蛋糕的话，1998、1999年的步步高则是在大力清理门户。同样功能的VCD，该公司卖700元都只能保本，步步高挟强势品牌，却只卖500多元。该公司实在做不下去了，开始转产家庭影院，却发现其功放在华北市场有销路，西北市场只有主音箱热销。 这个案例对企业至少有两点启示。一是所有的重大变革，如产品结构、产业结构的调整、转型，都必须在你还是赢家的时候去筹备，当你山穷水尽的时候，你就会借不到银行的钱，赊不到供应商的货，也就不能指望经销商给你预付款。你为了使企业能长久活下去，必须规划明天做什么，做好产业储备。二是不要把“转产”简单理解为换个产品做。从影碟机到家庭影院，不仅是产品问题，而且还是个产业问题。销售影碟机可以是单纯卖产品，但销售家庭影院则是卖“用户可以轻轻松松把影剧院搬回家”的理念和服务，企业的营销系统和营销支持系统全部要做大调整，实际上整个企业的运行模式全部要做变革，沿袭卖影碟机的套路卖家庭影院，结果是必死无疑。 所以，产业储备就是：企业为自己规划好明天做什么，怎么做的战略功课，并在规划成熟后尽快投入小规模的试运行，有计划地培育新的运行模式，使产业、产品结构调整能较平稳地实施，降低经营变革的风险成本，缓解大调整带来的震荡效应。 不要拖到山穷水尽的时候，才去做早就该做的事，这是每一位企业经营者都应该牢记在心的话。 【点评】 俗话说：三十六计，走为上计。“走”是以退为进的一种策略，在现代企业经营中，如果竞争对手过于强大，不妨改行他途以求生存；在市场竞争比较激烈或市场变化比较剧烈的时候，经营者应根据自己的实力，有重点地发展自己的企业，有限度地收缩自己企业的产品生产经营品种或规模，通过不断地强化自己的优势在竞争中站稳脚跟。
剪刀、石头、布的战术
从企业的经营管理以及行销的观点来看“走”这一计，可以看出，多数的企业“走"的目的有两个，一发展新产品，二维护旧产品。新产品的开发，固然是企业生存发展不可缺少的一个环节，而旧产品的维护，有时更关系到企业立足的基础。不过，却很少有企业能以高瞻远瞩的眼光和魄力，割舍“无利可图”甚至构成企业包袱或负担的旧产品。 蓝契斯特法则中，有一则重要的战略，即“剪刀”、“石头”和“布”的战略。它们可分别应用于产品寿命循环的导入期、成长期与成熟期。 刚上市的新产品，为了要开发新市场，必须用“石头”去攻，以锐不可当之势建立市场的据点。 当产品步入成长期时，就要用“布”的战略去包围市场，才能保证或者扩大市场的占有率。 等到产品迈入成熟期，则该采取“剪刀”的战略，割舍该产品，退出市场竞争，以免因舍不得“走”，或“走”得太慢而丧失其它的新的行销机会。 然而，大多数的企业都擅长“石头”和“布”的战略，而舍不得用“剪刀”剪断情丝，一走了之，甚至造成“剪不断，理还乱”的结局，这会给企业带来很大的损失。 【点评】 事实上，“走”的目的，是要把用于没有希望的商品的人力、物力、财力，用在新产品开发上，所以“走”的意义是积极地攻占新市场，并不是消极地退出市场。
“雪燕牌”服装“走进市场”
盛夏时节，成群结队的游客拥向青岛的海滨上，其间有一位“心不在焉”的旅游者，他叫狄俊三。 1981年，40岁出头的狄俊三受命来到针织三厂的前身山东淄博尼龙针织厂任厂长。此时的工厂是低矮破旧的几间厂房，6台老掉牙的织机，惟一的产品是尼龙衫——市场饱和，庙小无人知，眼看厂子就要倒闭了。 接手这摊事后，狄俊三按着地图给县以下的客户发出500份请柬。他要求不高：能订出一部分尼龙衫去，让职工们有口饭就行。为了给参加会议的人一个舒适的环境，他们花大价钱，在淄博饭店订了几十套高档房间，还租了专用车来接订货的人员。然而，一连几天，接站的车来去空空，直到开会前一天下午，只迎来两位客商。客商看了满屋过时的尼龙衫直摇头，一分钱的货也没订，吃罢晚饭就登上了回程的列车。 撞壁的定货会，使狄俊三猛醒：产品既已饱和，为什么非要抱着不放呢?应该走出企业的小圈子，到处搜罗信息，生产适销对路的产品。他带着人马，踏上了市场调查的征途。 狄俊三没自来青岛一趟，他捕捉到一个信息：许多城市买不到游泳裤。 l982年春夏，他的产品飞向许多海滨城市的商店，企业总算喘过一口气来。 游泳裤只解决了淄博三厂的吃饭问题。这项产品劳动量大，收入低，不能使企业进一步发展。 接着狄俊三在上海、南京、大连等地设立了信息联络站并要求信息员把商店里摆的、人们身上穿的，以及消费者需求心理的信息及时反馈到厂里。 狄俊三认为，人们的消费习惯和爱好，往往是在消费者之间相互影响下逐渐形成的，它能激起人们的仿效欲望，影响和改变人们对某种商品的态度，他称这为“相关群体作用”。狄俊三提出搞引导销售，他力排众议，组织起了淄博市第一支服装表演队。 狄俊三带上模特们走出了淄博市。在烟台，5位身着各色旗袍的姑娘们在繁华的大街上并肩款款而行，步姿大方，线条优美，引得行人驻足观望。爱美的烟台姑娘还骑着自行车追上来欣赏、询问。在青岛，一家商店的经理看了模特儿的表演后，当即提出专柜包销，时装队又上了大连、北京等城市，没等回厂，订货电报已捷足先登了。 到了1985年，运动时装迅速崛起，并以其舒适、老少皆宜的特点，逐步成为时尚。狄俊三开始出击了。1985年，狄俊三从西德、日本、西班牙引进先进技术设备。当时运动时装虽然风靡市场，但面料大多是低档的，满足不了社会消费需求。于是，“雪燕牌”涤盖棉高档运动装问世了。一套套五颜六色、质地细密的运动服装摆上柜台，立刻成为市场的抢手货，产品一时供不应求。不久，“雪燕牌”运动装成为国家击剑队、国家速滑队等十几支专业运动队的队员服装。 【点评】 不能把市场看作一潭死水，要善于发掘出市场的源头，意即捕捉商机。这就需要广大经商者们不能抱残守缺，一味死守。要灵活机动，“走”出自己的小圈子，广泛开展社会调查，于“走动”这中创效益。
“走”出疲软的市场
北京建筑工程机械厂是1959年建厂的老企业，也是全国建筑机械系统生产塔式起重机规模最大的企业。30多年来，该厂共累计生产塔吊1300多台，产品遍布全国29个省市自治区。随着大力压缩固定资产投资规模，一大批基建工程下马，造成了建筑机械市场的疲软，原来向该厂订货的施工企业纷纷退货，工厂生产沉入低谷。到1990年3月，该厂成品库存额达3500万元，企业的流动资产全部被库存占压，职工只能靠贷款发工资，企业面临倒闭。面对困难局面，该厂领导“眼腈向”，努力开拓海外市场，走外向型企业的道路。这个厂的上级主管单位——市建工总公司也积极协助企业渡过难关，总公司一方面帮助企业疏通出口渠道，一方面为企业争取贷款1800万元，恢复生产，使企业“起死回生”。1990年，该厂共向泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场出口塔吊51台，创汇600万美元，彻底扭转了被动局面。1990年6月，该厂被国务院出口办、经贸部定为机电产品出口基地。该厂生产的FO／23B型塔吊成为国际市场上的俏货。 【点评】 在遇到不利局面下，该厂能够“走”出疲软的国内市场转向东南亚市场。结果重新发挥出企业活力，不但摆脱难关，还有了更大发展。这正是“走为上”计的奇妙之处。
“走”要走得漂亮
20世纪80年代，刘文汉在香港经营汽车零件，眼看自己已至了不惑之年，事业上还毫无建树，他不由得忧心忡忡。整天考虑发财良机，以便及时地从当时不景气的经营中退出，另谋出路。 虽然他早就有了“走为上”的打算，但何时走，如何走，走向何方，心中还没有一点底，只能度日如年地等待时机。 时机终于来了。这一年当他到美国考察时，发现美国青年对各式各样的假发兴趣颇浓，由于美国假发生产厂家过少，致使假发供不应求，居然成了当时的热门商品。 他做了一番周详的市场调查，弄清了假发业之所以如此兴盛的原因。原来，反越战与反种族歧视的运动促使了社会的动荡，直接酝酿了以标新立异、玩世不恭为特征的“嬉皮士”的诞生。于是，留长发、戴假发成了这些“嬉皮士”的标志，假发业就这样兴旺起来了。 经过审时度势，他当机立断地从汽车零件经营中退出，投入假发业。 然而，难题接踵而至，自己根本不懂得制作假发的技术，如果盲目转产，势必一败涂地。于是，他在茫茫人海中苦寻制作假发的行家。功夫不负苦心人，他终于找到了一个专门为演员制作假发假须的老师傅，并与老师傅通力合作，率先研制成功“假发制作机”。 “走”的时机终于成熟了。他果断放弃了原先的经营项目，开始全力制作假发，终于一鸣惊人，成为赫赫有名的“假发大王”。到了20世纪6 0年代未期，假发制造业的地位空前提高，居然成了香港出口业四大支柱之一。 刘文汉选准了“走”的时机，明确了“走”的方法，确定了“走”的方向，然后果断行动，运用“走为上”计大获成功。这是他审时度势、当机立断的结果。 当别人眼红假发的利润，纷纷加入假发行业之时，他审时度势，当机立断，再次施行“走为上”计，将香港的假发制造厂全部出售，回到家乡澳大利亚，转入葡萄酒的生产，成为澳大利亚赫赫有名的酿酒商。 刘文汉这一“走”，走得相当明智、相当漂亮，在他“走”后。“假发热”在美国迅速降温，世界假发市场一片萧条，香港众多假发制造厂商纷纷倒闭。 由于他审时度势、当机立断，并恰到时机地运用“走为上”计，使他保存了胜利果实，壮大了自己的力量，有效地回避了即将来临的危险。 【点评】 “三十六计，走为上”。这一“走”，走得机智、巧妙，走得及时、果断，走开了风险，走来了辉煌，走出了一个“智者”的光辉形象。