【原文】 疑以叩实，察而后动。复者，阴之媒也。 【译文】 有怀疑的就要侦察实情，实情完全掌握了再行动。反复侦察是发现暗藏敌人的因素。 【按】 敌力不露，阴谋深沉，未可轻进，应遍探其锋。兵书云：“军旁有险阻、坑井、葭苇、山林、翦荟者，必谨复素之，此伏奸所藏处也。” 敌方兵力不暴露，必然隐藏着很大的阴谋，不可冒失前进。应该普遍地搜索他的前锋。兵书说：“进军的路旁，遇有重险关隘、坑池水网、芦苇茂林、野草深长的地方，必须慎重地反复搜索，因为这些都是敌人可能设下埋伏、隐蔽兵力(侦察)的地方。” 企业经营中，产品的销售是决定企业生存和发展的关键。市场是企业进行销售活动的场所，交易是市场营销的重点，没有交易的成功，市场的营销活动就是不结果的花朵。 在商战中，运用“打草惊蛇”之计，容易探明市场对某一产品的潜在需求，降低经营中的风险，同时改变消费者的认识，使经营和销售获得成功。 【例】
打草惊蛇战胜一切对手
美国唐纳生公司创建于1955年，在短短的15年时间里，唐纳生公司成为华尔街第一个为大众服务的财务公司。但70年代中期，唐纳生公司陷入困境，从1973年到1977年这5年间，竟有3年的收入是下降的，尤其是1974年更是亏损严重。总经理卡素对此进行了认真的分析研究，认为公司在1973年开始走下坡路只是华尔街市场衰退的局部反映而已。“我们在头15年所获得的巨大成功，使我们过于自信，误认为能在金融服务的超级市场内战胜一切竞争对手，从而迷失在危机四伏的竞争战场上。”“就我们的自身问题来说，当我们的业务发展到比较复杂而可能起伏不定的时候，我们并没有建立必要的制度，以具有建设性的方式来发展我们众多专业人员的创造力和革新力，这些本是我们公司的优点，但我们却没有按照最基本的方法，来评价日常业务的进行，以及如何安渡艰难的时期。”针对这些问题，唐纳生公司采取了综合性的策略，重新制订目标。唐纳生公司重新估量了自身的力量之后，开始研究投资的方向，看看何处可以集中公司的力量，以发挥专长，保持特性。为了建立公司在投资研究业务上的领导地位，唐纳生公司投入了投资管理这一前景看好的市场，很快就囊括了华尔街一半以上非信托公司的员工福利金及类似基金的管理服务，并恢复了以前主要的经纪业务、大宗物资交易及投资金融等业务，并在小型市场投资，以维持或建立市场领导地位。为了强化唐纳生公司的策略重点，卡素还建立起一套利润责任及管制的制度。其中最重要的是每月的营业作业检讨，即每月汇报。在每月汇报时，各部门的经理无论其方便与否，一律不得缺席。公司将各部门的营业进度进行分析，研究下一步需采取的措施，以使其进度能与原定计划完全吻合，并与上月份的进度相衔接。在每月汇报时，各部门的经理必须看一大堆损益报表，虽然琐碎烦杂，但却使每位经理都了解到公司每项营业的进行情况，使他们能够更严格地控制经费开支，并努力实现预期的产销及收人目标。唐纳生公司每年也实行一种富有策略性的作业计划，包含多种随机应变的方策，提示各部门经理，一旦营业状况恶化时如何应付。唐纳生公司顺应形势的变化，重整旗鼓的收获十分惊人，1984年，它的收入比1978年增长1000％。 【点评】 审时度势，最为重要的是在变化莫测的形势面前，要认清、看准、分析透，而后就要毫不迟疑地实行相应的策略和措施。如果始终是观望等待，不敢下决心，就会痛失时机，经营上也必遭失败。
打草惊蛇远虑解近忧 大连化学工业公司是我国重要的基础化工生产基地，也是亚洲和太平洋地区最大的纯碱生产企业，曾经为国家做出过重要贡献。但由于传统的管理体制的原因，长期采取的却是竭泽而渔的生产方式，缺乏长远的打算与考虑，主体装置和工艺始终没有得到彻底的改造。设备陈旧、工艺落后，工业资产净值率不到50％，合成氨系统近千台压力容器中，60％不合格；产品结构简单，耗能高，污染重，经不起市场的冲击。1979年以来，工业总产值连续6年下降。1985年，大化同时面临着销售、供应和价格三大冲击。就在这一年，年仅41岁的李永金被任命为大化公司的总经理。李永金深切地感到。要摆脱大化所面临的困境，头痛医头、脚痛医脚的短期行为是难以奏效的，必须从研究和制订发展战略人手，寻求企业发展的根本出路。在职代会上，李永金向全公司提出了“研究企业发展战略”的倡议，得到了职工们的积极响应。短短的两个月，共收到各种论文和建议186篇。经过充分准备，公司分7个专题召开了“振兴大化发展战略讨论会”，历时20多天。就在这次讨论会的闭幕式上，李永金提出了被称之为“3313”的大化发展战略总体思想，即充分发挥和利用大化基本化工产品，特别是纯碱和硝盐等拳头产品和技术力量雄厚，地处开放城市和港口城市的产品、技术、地理三大优势；回避和克服产品结构简单，主要产品耗能量大、排污量大、运输量大，厂区拥挤狭窄三大劣势；打破传统的管理思想和管理方法的框子；跳出只搞基本无机化工、单纯化工生产和狭窄厂区三个圈子，实行多元化全方位生产经营。这次发展战略讨论会是大化从战役型管理向战略型管理转变的开端。会后，李永金立即组织了几十名管理人员和技术人员，编制公司的近中远期发展规划，使这个带有根本性的转变一步步地深化。近期，对氨碱法生产系统进行节能改造和排渣改造；扩建硝盐生产系统；开发合成氨、硫酸、硝酸、烧碱和化工机械5个系列新产品；新建具有国际先进水平的24万吨磷氨装置，发展复合肥料生产。中期，与大连第二发电厂合并改造，建设一套70年代末期水平的30万吨合成氨装置，从根本上改变大化主体装置技术落后的面貌。远期，发展精细化工生产。战略规划的制订，使公司广大干部职工看到了企业的希望，增强了改变老企业面貌的决心。李永金带领大化干部职工，按照规划一步一步地实施，使大化很快就扭转了忧困的局面。第一年就刹住了生产连续6年滑坡的车轮，从l987年开始，实现利税以每年1O％以上的速度递增。 【点评】 俗语说：“人无远虑，必有近忧。”经商中，如果只顾眼前利益，而不从长远利益去谋划，那么，到最后眼前利益也会失掉。一个精明的经营者，不但要照顾到眼前利益，甚至就在眼前失利、陷入忧困的情况下，也要去研究、规划企业的长远发展，把眼前的总是放在长远规划之中。
麦西公司谋而后战
商场如战场，在不见流血的商战中，有时比战场还要激烈。同样，经商过程中，更需要事先谋划好之后出击，这样才能战无不胜。因此，谋而后战，是一个精明的经营者所必须采取的方式。谋而后战，需要在事先做大量的调查研究，在众多的资料中进行分析研究，而后研究出经营的方略。 麦西公司原是美国一家用微波线路连接芝加哥与圣路易两市的区域性电话公司。20世纪60年代末期，该公司遭到严重的财务困难，于是便转给素有整顿企业专家美誉的企业家比尔·麦高文。麦高文在接手麦西公司之后，对当时美国的电话通讯行业进行了认真的研究。他首先调查了美国所有的通讯公司的经营策略和经营范围，发现贝尔电话公司长期的垄断经营，已经造成经营上的无效率。虽然贝尔公司在科技上具有领先地位，但同时也为其他公司提供了许多竞争的机会。他看出贝尔公司把长途电话收费订得较高，是为了保持较低的电话基本租金和区域性服务的成本，这无异是在“邀请”那些无心于发展地方性通讯业务的公司，去参与长途通话业务的竞争。麦高文在了解到上述情况之后，认为整个电话通讯市场仍然有空间，事实上也有需要去容纳另一家电话公司。于是他在联邦通讯委员会的公共阅览室里翻阅了几个月的文件后，找出了许多他人所未曾留意的规定。虽然地方性的电话系统在法律上允许独占，但联络各地之间的长途电话却没有规定可以独占。几乎每一个人都认为有些规定，但在法律条文、国会的报告或是联邦通讯委员会的规章里都没有。而且，麦高文还发现了一条更为重要的规定，就是联邦通讯委员会在接到要求建立电话线路申请后60天内必须处理完毕。事实上，假使委员会内无人反对这项申请，委员会就会很自然地按照规定颁发执照。联邦通讯委员会几乎每年都会接到数千件这样的申请，通常都是具有高度技术性的，因此也就没有时间逐件地进行详细的调查研究。在了解到这些情况之后，麦高文进行了详细的分析研究，采取了最为简单的攻击策略，他同时向联邦通讯委员会提交了数百件重要通讯线路的申请。在他已建完第二条长途电话线路之前，还没有人注意到这件事。后来，虽然经过无数次法律诉讼和国会听证以及联邦通讯委员会的裁决，但由于麦高文事先准备充分，早已谋划好了应付的策略，最后都没有将他击败。1978年到1983年之间，麦西公司的营业额和利润每年都增长1倍以上，1985年成为年营业额19亿美元的大企业。 【点评】 先谋后事，一方面要求经营者事先在认真做好细致的研究、分析之后，谋划好策略；另一方面，在策略定好之后，就要果断地实施，并在实施过程中不断完善。
克莱斯勒的重新起飞
l982年，濒临破产倒闭的美国第三大汽车制造公司克莱斯勒，在亚柯卡的领导经营下，终于走出了连续4年亏损的低谷，但如何重振雄风仍是亚柯卡苦苦思索的课题。 企业家常用的方法是提高企业的知名度和产品的市场占有率，而出奇制胜，价廉质优又是重要手段。亚柯卡根据克莱斯勒当时的情况，决定首先出奇制胜。他把“赌注”押在敞蓬汽车上。 美国汽车制造业停止生产敞篷小汽车已经10年了，原因是由于时髦的空气调节器和立体声收录机对于没有车顶的敞篷汽车来说是毫无意义的，再加上其它原因，使敞篷小客车销声匿迹了。 虽然预计敞篷小客车的重新出现会激起老一辈驾车人对它的怀念，也会引起年轻一代驾车人的好奇。但是克莱斯勒大病初愈，再经不起大折腾。为了保险起见，亚柯卡采取了“打草惊蛇”的策略。 亚柯卡指派工人用手工制造了一辆色彩新颖，造型奇特的敞篷小客车。当时正值夏天，亚柯卡亲自驾驶着这辆敞篷小客车在繁华的汽车主干道上行驶。 在形形色色的有顶轿车洪流中，敞篷小汽车仿佛是来自外星球的怪物，立即吸引了一长串汽车紧随其后。几辆高级有顶轿车利用其速度高的优势，终于把亚柯卡的敞篷小汽车逼停在路旁，这正是亚柯卡所希望的。 追随者下车来围住了坐在敞篷小客车里的亚柯卡，提出了一连串的问题。 “这是什么牌子的汽车?” “这车是哪家公司制造的?” “这种汽车一辆多少钱?” 亚柯卡面带微笑地一一回答，心里满意极了，看来情况良好，自己的预计是对的。 为了进一步验证，亚柯卡又把敞篷小客车开到购物中心、超级市场和娱乐中心等地，每到一处，就吸引了一大群人的围观，道路旁的情景在那里又一次次重现。 经过几次“打草”，亚柯卡掌握了市场的情况。不久，克莱斯勒公司正式宣布将有男爵型敞篷汽车面市，美国各地都有大量的爱好者预付了定金，其中还有一些女骑士!结果，第一年敞篷汽车就销售了23000辆，是原来预计的7倍多。 【点评】 敞篷小客车能不能被汽车市场接受?能接受多少?对这些，亚柯卡没有十分把握，而且刚喘过气来的克莱斯勒公司决不能冒险。于是亚柯卡亲自驾车“打草”，了解市场的接受程度，确定无疑后，才正式推出产品，结果成绩显著，“打草惊蛇”之计帮助克莱斯勒公司重新起飞。
穿彩衣的手机
移动电话在瑞典非常普及，全国有40％家庭使用手机，使这个只有800多万人口的国家，成为全球移动电话使用密度最高之国。去年，当地的移动电话销量达80多万部，平均每10人就拥有一部。为了在激烈的市场竞争中取胜，瑞典蜂窝式移动电话制造商爱立信(Ericsson)在欧洲对用户的需求进行了调查，发现每10名流动电话用户中，就有4名希望拥有一部颜色鲜明的电话，如能经常更换电话颜色更好。一般消费者都认为，五彩缤纷的颜色(黑色除外)给人超时新潮的感觉，但是却不愿意为了更换颜色而购买多部电话。针对此种情况，爱立信遂推出了最新的GF337型号的移动电话。 GF337备有五款不同的外壳，用户可以随着自己的心情或喜好，更换电话外壳，电话外貌就立即焕然一新。这系列的五款外壳，每款都有独特主题，其中有4款设计，分别出自瑞典、美国、匈牙利等国家的艺术家的手笔。 爱立信执行董事约翰·斯伯格认为，电话加入了艺术原素，就更能表现出使用者的个人品味。艺术设计令移动电话变成时尚饰物，而走在潮流尖端的消费者和年轻人，对这个新概念最易接受。假若不久的将来，连工人、学生和主妇也利用移动电话来处理日常事务，相信他们必定会追求高档次、外形更佳、价钱更便宜的电话。说不定有一天，这些电话会成为艺术收藏品。 当然，CF337艺术彩装系列移动电话，很快就为爱立信公司获取了可喜的效益。 【点评】 爱立信公司打草惊蛇，了解到消费者的心理需求，刻意将产品改头换面，令电话摇身一变，变成外型吸引人的艺术品，确实是高明的与消费者沟通之道。