【原文】 形禁势格，利从近取，害以远隔。上火下泽。 【译文】 处于不利的形势，要考虑阻止它发展的趋势：攻取附近的地方，就有利，攻击远隔的地方，就有害。《易经·睽》卦说，“火苗向上冒，池水向下流，志向不同，也可以结交。”这是说：为了阻止敌人的联合，可以采取远交近攻的策略。 【按】 混战之局，纵横捭阖之中，各自取利。远不可攻，而可以利相结，近者交之，反使变生肘腋。 在纷乱攻战的局势中，不择手段，随机应变，各自争夺利益。远隔的不要去攻击，可以用利益和它结交，邻近的不要结交，结交了，反而会使变乱发生在近处。 在商战中，“远交近攻”之计可引伸为：开拓邻近的市场或与近处的对手竞争，有利因素多，开拓相隔较远的市场或与远处的对手竞争，不利因素多。为了使形势对自己有利，对远处的对手，也可以适时联合。 【例】
福耀示好PPG惊震国内同行
身为福耀玻璃总裁的曹德旺每天早上6点钟都要准时从家里出发，开着他的宝马车到位于福清洪路的福耀汽车玻璃城看看明年就可以点火投产的三条浮法玻璃生产线。这位年纪已接近60岁的创业CEO所面临的经营企业的那种如履薄冰的感觉，那平静的表面下面所隐藏的紧迫感，并不是他人所能理解与轻易感触的。 “这次受宏观调控的影响还不太大，福耀的情况一直都很好。你来吧，我要带你去见一个我的‘秘密武器’。”在电话里曹德旺这样说道。 福耀玻璃城在雨中是一片寂静。但寂静表面后的玻璃城却是一片的沸腾，几十位来自境外的专家与福耀的员工，及其国内的安装工程人员正在如火如荼地赶工。曹德旺在各种机器声中带着记者走到了安装现场。 “这是全世界最先进的浮法玻璃生产线，共有三条这样大的生产线。”这是曹德旺在电话里要向记者所介绍的“秘密武器”。“明年的四五月份左右要全部完工，然后点火，投入生产。全部使用石油煅烧，新的厂房建有石油储备库，三条生产线一起生产，储备库里的石油可以使用一个多月。”也就是说，福耀将可以生产厚薄不一的玻璃了，即各种各样的玻璃都可以生产。 曹德旺是从1980年做水表玻璃的，随后又进入汽车玻璃的行业。至今他仍奋斗在汽车玻璃的事业，实际上只是汽车玻璃的后加工程序，离源头也就是玻璃的生产仅有一步之遥。但就是这一步，对福耀在汽车玻璃领域向更高的设计与研发领域的进军是一个制约。因为如果无法生产玻璃，作为一个汽车玻璃企业就无法进入汽车设计行业的一个最高层——参与新车型的设计，这对于福耀可真是最大的缺憾。“投资近20个亿的浮法玻璃生产线，这不是过度扩张的行为。”曹德旺说，“自福耀上市之后，我为了能上浮法玻璃线，福耀整整l2年没有进行扩张性的对外投资，现在浮法玻璃生产线投资的资金，5亿来自于增发募集的资金，还有其他一部分是企业的自有资金，一部分来自于银行的贷款。” 福耀成长至今已经有50多亿的资产，在中国上市公司的行列里一直是一个现金流转很好的企业。凭借着中国汽车业的高速发展，福耀玻璃已发展成世界第六大汽车玻璃生产企业，如果想要获得更进一步的发展，就需要突破进取了——曹德旺看中的是海外市场。 中国汽车业的高速发展，引来了诸多的汽车整车生产配件商。2000年开始大举进入整车生产配件商行列的福耀玻璃，遇到了来自美国、德国和法国同行的竞争。眼看着世界排行在福耀之前且技术配套能力胜于福耀的国外企业大举进人中国，福耀承受着巨大的市场压力。此时，福耀在技术上还是无法与国际上的其他巨头们相比一一特别是在汽车玻璃产业链上有着成功的研发、设计经验和悠久的历史。“而为了保住海外市场，我们开始与PPG——现为世界第五大汽车玻璃生产企业进行合作方面的谈判。”曹德旺说，“在美国的反倾销就是由它与另外两家企业挑头起诉福耀的。”与PPG之间的谈判虽然进展缓慢，但一直在进行。据悉，在国际排名上PPG在福耀前一位。 “我们真是不打不相识。我跟PPG的老板说，你跟我打架，打得前四名的企业高兴死了，最后我倒下你也倒下——我努力说服PPG与福耀进行合作。他们有技术，福耀有低成本的产品，这样的合作无论是在中国的市场还是在美国的市场，我们都将双赢。”根据福耀的情报，中国汽车企业受宏观调控影响上半年库存增加50％，应收账款增加了36％。“这是中国汽车业的行业形势，在这样的形势下，在中国的销售难度可想而知!”曹德旺打开桌上的来自上海分公司的销售月度财务报表说，“年初定下的销售任务没有完成，销售回收款超额完成了。但是福耀玻璃在这样的情况下已开始了转移战场——进军东南亚汽车新兴的市场。” 据悉，福耀在澳大利亚和泰国中了标，以后可以向当地汽车生产企业供应汽车配套玻璃——福耀在除了坚守国内市场外，海外市场更是福耀今年的主要市场方向。福耀利用远交近攻的政策不仅在国内市场的名声大振，而且在国外的市场上也占有一席之地。 【点评】 “远交近攻”最初作为外交和军事的策略，是和远方的国家结盟，而与相邻的国家为敌。这样做既可以防止邻国肘腋之变，又使敌国两面受敌、无法与我方抗衡。把它变通一下用于经商的活动之中亦是如此道理，福耀就是采用此计，开辟了国内外的市场，拥有了自己的一席之地。
力帆集团内整外扩变化大
国内摩托车市场在2004年发生了一系列重大的变化。1月，摩托车出口退税率下调4％；2月，原材料上涨30％～50％；5月，整顿运输行业继而运费上涨28％；更为主要的还在于国家的宏观调控，银根紧缩。在国家宏观调控之下，面对行业的低迷，重庆力帆集团率先走出摩托车企业控制成本、变革销售体制的第一步，成立全国第一家摩托车直销公司。接着，力帆集团还将多年来依靠其赚取丰厚利润的两个发动机制造厂合二为一，整合现有资源，达到节约成本的目的。除此之外，力帆集团还不断巩固和加强海外市场的战略和布局，保持企业利润率的稳定快速增长。很显然，宏观调控对民营企业的影响早已凸现。 重庆(江头)与浙江(江尾)一水相连，真可谓“我住长江头，君住长江尾”，这也许就是尹明善要建立摩托车直销公司的初衷。在这种情况下，力帆最先打破多年代理制在国内摩托车销售领域成熟稳定、根深蒂固的模式，在企业的内部进行大刀阔斧的制度变革，取消代理商，建立了自己的第一家摩托车的直销公司——力帆浙江销售分公司。 “中国是摩托车大国，但我国大陆摩托车千人拥有量才40多辆，这远远低于其他区域摩托车市场：马来西亚已达到250辆，越南也达到了100辆，台湾省更是达到了惊人的510辆。虽然2004年是摩托车业的灾难年，但我们有理由相信摩托车行业前景无限光明。”9月l5日，在力帆浙江销售分公司的成立大会上，力帆控股有限公司董事长尹明善是这样阐述中国摩托车行业的前景。尹明善认为，这样可以缩减通路的费用，控制运营成本，减少不必要的支出，寻找新的利润增长点。 有业内的人士分析到，“力帆此举是不得已而为之”——在国家年初实施的宏观调控下，钢材价格的回落虽然在一定程度上缓解了部分摩托车企业的危机，但伴随着宏观调控的实施，银行惜贷才是众多摩企生存发展中所遇到的前所未有的“硬伤”。银行只收不贷导致企业运营和投资资金捉襟见肘，企业要发展必须控制现有资金支出和寻求新的资金来源。 力帆集团销售公司总经理赵洪表示：“我们在浙江设立分公司，由省级代理转变为县级代理，将大大减少开支费用。同时，市场反应速度也会大大增强。”目前，力帆在浙江省的营销渠道已由原来的“工厂一省级代理商-一县级零售商一消费者"改变为“工厂一县级零售商一消费者”，其最大的变化就是取消了省级代理商的那一环节。 “这样，营销通路的成本将会减少2％～3％。这就意味着力帆卖到浙江的每一辆摩托车利润比原来增加了将近20％。”尹明善精确地算了一笔账：将最大的实惠直接让给零售商，力帆采取的服务战术和营销策略可以直接通过零售商展开，做到了“减少环节，降低成本，反应快速，服务周到”。 9月23日，就在力帆浙江分公司成立仅一周后，力帆集团又出台了将现有生产发动机的两个工厂合并的重大举措——将重庆力帆科技动力有限公司发动机一厂与发动机三厂合并了，合并后统称为重庆力帆科技动力有限公司发动机一厂。原重庆力帆科技动力有限公司发动机一厂质检部工程师说：“合并后，我们员工的工作积极性大大提高，以前那种偷工减料的现象没有了，生产效率显著提高。”另外一个应对宏观调控的很重要的 举措就是，加大出口，巩固海外的市场。正如尹明善所讲的那样——“堤内损失堤外补”。 到现在，力帆已经连续多年在重庆市和全国摩托车企业出口排名中高居榜首。对此，尹明善表示：“力帆的出口好绝非是偶然，这与力帆集团在面对复杂多变的民营企业机制与周密的战略布局是完全分不开的。” 【点评】 远交近攻之计，主要是一种谋取利益的手段，其做法常能收到许多意想不到的效果。力帆集团在面临本例所述的严峻考验之下，做出了“内整外扩”及“堤内损失堤外补”及“远交近攻”的战略布署，不仅安渡了难关，还将自己的经济效益和社会效益又提升了一层。
本田建立销售网
当今世界摩托车销售中，每4辆就有一辆是“本田”产品，从这个数字里可以看出“本田”销售网之大。但如此庞大的销售网却是从日本的自行车零售商店开始起步的。 l945年，第二次世界大战结束，本田宗一郎搞到了500个日本军队用来带动野外电台的小引擎。他把这些小巧的引擎安到自行车上。这种改装的自行车非常畅销，500辆很快就售完了。 本田从这件事上看到了摩托车的潜在市场，成立了“本田技研工业株式会社”，决定开创摩托车事业。 一批批可以装在自行车上的“克伯”牌引擎生产出来了，光靠当地的市场是容纳不了的。本田宗一郎面临着如何将产品推销出去的问题。 本田找到了新的合伙人，他叫藤泽武夫，过去是一位对销售业务自有一套的小承包商。 当本田与藤泽商量如何建立全国性的销售网时，藤泽建议说：“全日本现在约有200家摩托车经销商店，他们都是我们这样的小制造商拼命巴结的对象，一向心高气傲。如果我们要插入其中，就得损失大部分的利益。但同时，你不要忘记，全国还有5万家自行车零售商店。对他们来说，既扩大了业务范围，增加了获利渠道，同时又能刺激自行车的销售。加上我们适当让利，这块肥肉他们不会吃吗?” 本田一听，觉得是条妙计，请藤泽立即去办。 于是一封封信函雪片般地飞向遍布全日本的自行车零售商店．信中除了详细介绍“克伯”引擎的性能和功效外，还告诉零售商每只引擎零售价25英磅，回折7镑给他们。 两星期后，13000家商店作出了积极地反应，藤泽就这样巧妙地为“本田技研"建立了独特的销售网。本田产品从此开始进军全日本。 【点评】 摩托车经销商店离本田虽然“近”，对销售摩托车业务熟，并有广泛的业务网络，但是近而不“亲”。 自行车零售商距本田虽然“远”，对本田产品销售业务不够熟，大多是自行车客户，但是远而有“意”。 在“本田技研”的起步之初，“远交近攻”发挥了显著的威力，显然是条上策。
近水楼台先得月
往自己熟悉的行业发展，最大的优点是生产容易搞活，发展潜力大，不会受制于人。天津盛锡福帽庄，是山东人刘锡三创办的。他自幼家境贫穷，经人介绍到美国人经营的美清礼帽行当练习生，学习经营礼帽的业务，利用这个机会，他学会了制作礼帽的技术。1911年，刘锡三和他的表兄在天津优衣街合开了“盛聚福帽店”，专门制作礼帽出售。为了扩大经营范围，他将店铺由优衣街迁到最繁华的旧法租界劝业场一带，又从国外引进新式制帽机。把制作车间设在门市的后面，这种前店后厂的结构，把生产和销售直接联系起来，可以减少许多中间环节，也节省了开支。刘锡三自己懂技术，对制作过程的各道工序都很精通，所以生产的礼帽质量高，价格低，十分畅销。这时，刘锡三已将店名改为“盛锡福”，并用“三帽"作商标，这样就把他的名字和店名、商标结合在一起，表明了非创出名牌不可的远大抱负。几年后，经他苦心钻研，又首创了用各色毛线、棉线、棕丝制成各式帽子，种类繁多，式样美观大方，很受顾客青眯。盛锡福的帽子很快就成为远近驰名的名牌产品，不仅行销我国大江南北，而且在欧洲、亚洲、非洲都享有盛誉。这个老字号，一直延续到现在。 “近水楼台先得月”还包括开发本地的优势资源，生产经营富有地方特色的产品。例如，贵州西南山区的一位农民，发现本地自然条件很好，特别适合树苗的栽培。于是，他便与本乡37户农民一起栽培树苗，当年就推销出700多万株，收入7万余元。再如，某山区蕴藏着近50亿立方米优质大理石，当地一青年农民了解到城市人在搞装修时需要大量的大理石。于是，该农民便联合了其他几个人一起开采，当年就销出大理石板材10万多平方米，获利颇丰。后来，他又组织民间雕刻艺人进行精加工，制成工艺品出售，不到一年就收入近千万元。 【点评】 这些成功者“近水楼台先得月”的发展思路及过程，对我们是大有启发的。
崇尚白圭的古耕虞
全国工商联副主席古耕虞先生十分推崇战同时期一个名叫白圭的商人。 在一次研讨会上，古耕虞先生对大家说：“白圭认为经商必须抓住时机，运用智谋，就应该像孙子用兵、商鞅行法一样。这也是目前我们应当仿效的经商思想。” 半个多世纪以前，中国对外贸易完全被买办资本控制着，那时古耕虞正主持着由民族资本创建的“古青记”猪鬃公司。为了摆脱洋行买办的控制，把自己的“虎牌鬃”直接销往美国市场，古先生苦苦地争斗着，但因资金薄弱，“古青记”一时斗不过洋行买办。 古先生坐在桌前，细细思索：近攻不能得手，何不远交。他想到了自己生意中的美国伙伴。终于，他与美国号称猪鬃大王的“孔公司”挂上了钩。 在华盛顿“孔公司”的议事厅内，公司总裁杰克先生对古先生说：“经过董事会研究，我们决定向古先生提供100万美元的循环信用贷款，不知古先生是否满意?” 古耕虞微笑着对杰克说：“谢谢尊敬的杰克先生，对美国公司给我的支持我感激不尽，还希望我们的合作与日俱增。” 正是这100万美元，使古先生获得超出洋行买办的资金周转优势。从此，“古青记”的出口猪鬃不仅质优，而且价廉，在与洋行买办的竞争中很快跃升为中国猪鬃出口贸易的主要经营者。 然而，资本主义市场上的合作恰恰意味着争斗，同床异梦更是司空见惯。 几年后的一天，秘书推开古耕虞总经理的办公室门，呈上一份调查情况报告。 古先生点养一支烟，仔细地读着这份报告。原来，经过几年的合作，美国“孔公司”想甩开中方，独揽猪鬃的国际市场。“孔公司”想在中国买到比“古青记”更便宜的货，而“古青记”也想在美国找到比“孔公司”更好的买主。双方各不相让。 古先生猛吸一口烟，走到窗前，他十分明白，此次争斗，绝不能乞求迁就，畏首畏尾，否则，稍有不慎，就会被“孔公司”吃掉。 古耕虞先生在董事会上表示：“我决心亲赴美国与‘孔公司’打一场面对面的近战。”董事会研究结果，决定“古青记”先下手为强。 10月份，古先生亲赴美国。凭“古青记”经营出口商品的实力，凭虎牌猪鬃的良好质量，古耕虞很快与美国的另一家“美洲豹”公司建立新的合作关系，组成双方联营的“海洋公司”。 在震耳欲聋的鞭炮声中，“海洋公司”开张营业了。 通过“海洋公司”，“古青记”在美国市场的售价逐年上升。 【点评】 古耕虞先生早在半个多世纪以前就曾应用白圭的经商思想，在激烈的国际市场竞争中审时度势，相机行使“远交近攻”之计，最终击败强大的美国“孔公司”，使中国猪鬃销往世界各地。