领导干部要有容才之量
常言道：将军额头跑开马，宰相肚里能撑船。概观古今中外成就大事业者，无不具备海纳百川、包容天下的宽广胸怀。领导干部要能容人、容事、容言，其中能够容人、容才最为重要。领导干部只有将各级各类、方方面面的人才凝聚在自己周围，组成一支无坚不摧的人才大军，才有可能做到无往不胜、无事不成。那么，“容才”到底应容什么、怎样容呢？ 一是要容才之长。真正的人才，都有其过人之处，他们的某些长处很可能是领导干部所不及的。如何面对这些超过自己的人才，是每一个领导干部必须正视的一个问题。正确的态度是用宽广的胸襟接纳他们，充分尊重并发挥他们的长处，取他们之长，补自己之短，使领导干部本身和所用人才相互促进，相得益彰。也只有能容才之长，才能够真正凝聚人才精英。 二是容才之短。金无足赤，人无完人。人才既有不同于一般人的突出才能，也有其本身的短处甚至不同于一般人的突出短处。唯物辩证法认为，人才的“长”和“短”是对立统一的，在一定条件下是能够相互转化的。作为领导干部，应当以辩证法为指导，既容得下人才各种各样的短处，不求全责备，不责短、不护短，又设法用长避短，以长补短，化短为长，发挥其独特的优势，才能使事业日新月异。 三是容才之过。人非圣贤，孰能无过？即便是人才，也不会永远一贯正确，在工作、生活、事业上总会产生这样的过失或犯下那样的错误。过分有心之过和无心之过。无心之过易怒，有心之过难容。领导干部不仅要容无心之过，还应视情况容有心之过。不要求全责备，更不能以偏概全；应当允许人才犯错误，并给其以改过自新、将功补过的机会。也只有容才之过，才能激励人才改过自新。 四是容才之强。古人有“功高盖主”之说。下属太优秀，领导干部就会担心自己地位的巩固。有时容人之短易，容人之强难。作为领导要有“将将”的能力，以有卓越的下属为荣，决不能妒贤嫉能。对有才能的人应唯才是举、委以重任，决不可打击、排挤、欺压。只有充分发挥好优秀人才的作用，才能真正取得领导事业的成功。留住优秀的人才，用好优秀的人才，是领导成功的重要标志。 五是要容才之怪。“天生才士定多癖”。有才能的人往往会有些个性、有些张扬、有些骄气、有些个人癖好，甚至有些怪异。《论语·子路》中说：“君子和而不同，小人同而不和。”遇到怪人，不必大惊小怪。见怪不怪、其怪自败。领导干部要摆着求同存异的心态对待人才之怪，并积极从中发现其闪光点、独特处，使人尽其才。 六是要容才之正。真正的人才大多都是正直无私、直面问题、敢于直言、勇于践行之人。这些直言践行往往会触动某些人甚至领导干部的利益。领导切不可把他们视为眼中钉、肉中刺，而应能容人之正，牢记“良药苦口利于病，忠言逆耳利于行”的古训，对他们的意见和建议要认真听取、辩证分析、合理利用。
正确对待有个性的干部
所谓“个性”就是指具有一定倾向性的、比较稳定的心理特征总和，它是在个人自然素质的基础上，由于社会的影响并通过人的活动而形成的。“个性”是一种独立的品格。从社会意义和作用来分析，人的个性有积极的一面，也有消极的一面，是积极性和消极性的统一。物有棱角而露锋芒，人有个性而显风骨。按理说，作为一名现代领导干部对有个性的干部应当亲之、近之、善待之。但事实上，有些干部因为“个性比较强”，虽多有才华却易折戟沉沙，而个别比较平庸者因其“完美无瑕”往往被重用。 那么，领导干部应当如何看待部属的个性、用好那些有个性的干部呢？ 一是要正确认识和看待干部的个性。一位哲人说过，世界上没有两片相同的树叶。其实世上每个人都是各具特色的。所以，领导干部不能以自己的脾气、喜好去“套”用部属，求得千人一面。对有个性的部属不应求全责备，应善于用其所长。 二是要有博大的胸怀，能够容忍有个性的干部。从某种意义上来说，干部的个性也是财富，因为有个性才会更有创造性。当然，至于那些与党性原则和组织纪律相违背的“个性”，理当毫不留情地帮助其予以除掉。领导干部要有用 才之心、识才之举、容才之量，尤其要听得进逆耳之言，容得下有个性的干部。 三是要竭力保护干部的好个性。要创造一个适宜于干部个性发展和发挥才智的环境，应努力做到允许有个性又有才能的干部讲错话、犯错误甚至冒犯领导。对有个性的干部要正确评价，注意保护其自尊心和自信心；要鼓励支持，注意保护其事业心和积极性；要严格要求，增强其自觉性和自制力。 四是要精心引导好有个性的干部。重视引导其树立正确的理想和目标，并为实现这个目标锻炼能力、提高素质、不懈奋斗；引导其加强个性修养，提高待人处事的艺术；引导其虚心向他人学习，取长补短，尽善自身。 五是要善于使用好有个性的干部。大凡“人才”，或多或少都有些缺陷。要充分发挥其作用，关键在于避其短而扬其长，也就是说要努力做到合理使用。要尽量减少其所在群体个性与其相似的人员数量，尽可能地降低发生冲突的概率，以便人们集中精力搞好工作；要努力做到予其所好，使其乐在其中，专心专意干自己的事；要恰当安排其职位、岗位，有的适宜搞管理，就不要让其去搞业务；有的适宜搞学术研究，就不要勉强其担任行政领导职务。 六是应当加强对个性强的干部的监督和教育。干部个性太强，工作中出问题的可能性往往就比较大，一个人要在短期内改变自己的个性并不容易，这就要求领导干部和干部管理部门对其多一份爱心、多一点耐心、多一些关注，千方百计帮助其减少和化解工作中的失误。应及时提醒，常敲警钟；应及时帮助化解各种矛盾，使其学会面对和处理工作中可能出现的各种问题；应及时督促其总结经验教训，使其不断提高自身个性修养水平。
领导干部不可以貌取人
所谓戴着有色眼镜看人，是指习惯化、固定化的认知模式，也可称为社会心理效应。通常有首因效应、晕轮效应、月光效应、马太效应等四种效应。 首因效应，又称“第一印象的作用”。是指人们的知觉因素与情感因素的结合所形成的心理定势对一个人整体评价的影响。而第一印象往往具有表面性、片面性、主观性的特点，领导干部倘若用这种非本质特征来识才、选才、用才，很容易造成以貌取人，凭印象用人的失误。 晕轮效应，又称光环效应。是指一个人的突出特征会像耀眼的光环一样，引起人们的重视注意，从而使人们对他的其他品质视而不见，并进而影响对他的整体评价。所谓“一俊百俊，一丑百丑”。这就需要领导干部在选拔使用人才时，要特别注意防止晕轮效应的干扰，对人的评价，应当客观公正，既不以功掩过，也不以过掩功。 月光效应。月亮本身并不发光，但它借助太阳发出柔和的光亮，从而受到人们的喜爱仰望。在现实生活中，同样有类似这样的情形存在。比如，在干部选拔任用的问题上，某人本来并非属于真正的“千里马”，但由于其是某位领导的亲戚、朋友、同学，于是，就被人相中，跻身于领导行列。这正是所谓“龙生龙，凤生凤”。选拔任用干部应看其德才、看其政绩、看其群众公认的程度，千万不可为月光效应所左右。 马太效应，是指对已有相当知名度的人给予更多的荣誉，而对于那些尚未成名的则忽视或贬低他们的成绩和才能。这种不合理的社会现象，在人才选拔任用上的表现，则是显才容易得到重用而更“显”，潜才容易受到埋没而更“潜”。“马太效应”作为一种社会惯性，对潜在人才的发现和使用起着很大的抑制作用。马克思主义经典作家对此早有洞察。斯大林便多次谈及这一问题。他说，在我们国家里有成百成千有才能的年轻人，他们竭尽全力要从下面冲上来，以求把自己的微末贡献投入到我们建设事业的宝库。但是他们的努力往往是徒劳无益的，因为他们常常被文坛“名人”的自负，我们某些组织的官僚主义和冷酷无情以及同辈的嫉妒压抑下去。我们的任务之一就是要打穿这堵死墙，使不可胜数的年轻人力量得到出路。作为现代领导干部，应当清醒地认识到“马太效应”在人才问题上的副作用，努力打穿抑制潜在人才成才的“死墙”，真正做到唯才是举。平日不要眼睛只盯着少数几个“显人才”，要扩大视野，努力去发现暂时还没有出路的“潜人才”。 俗话说得好：“用人难，识人更难”。据《史记·仲民弟子列传》记载，孔子也曾“以貌取人，失之子羽”。子羽，姓澹台，名灭明，是孔子的学生，比孔子小39岁。子羽相貌丑陋，想拜孔子为师。孔子虽然收下了子羽，但认为从他的相貌上看，难以成才，不会有大出息。然而，子羽离开孔子后，曾任鲁国大夫，而且做事公道正派。他又南下楚国，设坛讲 学，培养了几百名弟子，名扬诸侯。孔子听说子羽的事迹后，感慨道，我“以貌取人，失之子羽”。 很显然，孔老夫子之所以“失之子羽”，是因为不小心也是戴着有色眼镜来审视子羽的，简单地“以貌取人”了。领导干部理当力求避免步人心理误区，在选拔任用人才中，应当自觉地摘掉有色眼镜。
化解下属的不良情绪有策略
20世纪上半叶，美国哈佛大学的心理病理学教授梅奥经过反复实验，最终得出一个在当时学术界看来是离经叛道的结论：生产效率的决定因素不是作业条件，而是职工的情绪。工作的物质环境和福利的好坏，与工人的生产效率并非有明显的因果关系。相反，职工的心理因素和社会因素对生产积极性的影响更大。现代领导干部理当重视这一问题，学会有效地化解下属的不良情绪，注意帮助下属走出情绪低谷。 要注意掌握和关心部属的情绪。如果仔细观察，人的情绪变化基本上能够从面部表情、语言表达和肢体语言反映出来。领导干部应学会细心观察，主动接触部属工作的方方面面，在细微之处提前察觉情绪异动的征兆，并及时予以化解；要平易近人，贴近部属的生活，加强日常生活交流，主动了解部属的生活琐事以及可能引起的思想波动；要经常进行感情交流，及时掌握下属的思想情况，建立思想上合心、工作上合力、行动上合拍的良好关系和和谐氛围。 要注意沟通和疏导部属的情绪。消极情绪很大程度上是起因于对领导决策和行动的不理解。领导干部应在广泛交流的基础上，使自己了解部属想法，也使部属理解自己的意图，明白决策的背景和行动的由来，达到统一认识、消除误会、化解情绪的效果。 要注意掌握批评的方法。事实上，批评也是引发不良情绪的诱因之一。要讲究批评艺术，要有针对性地开展批评，在开展批评时应注意维护部属的尊严，批评过后应注意情绪的化解，反复交流思想，确保解开疙瘩。 领导干部只有对部属有深厚的感情，熟悉他们的内心世界，掌握他们的思想动态，了解他们的性格特征，理解他们的喜怒哀乐，分享他们的成功与失败，就能使管理取得好效果，就能得到部属的拥护和爱戴。 此外，在领导工作中，当下属在悲观、苦闷、嫉妒、失望中煎熬时，领导干部应努力帮助其走出情绪低谷。一是要宽宏大度，以德容人。人之不如意十有八九，每个人在工作和生活中总会有一些令人烦心不已的事挥之不去。因此，对下属的这种真情流露，领导干部应该能够“思其想、容其言、纳其行”，正确引导，而不是一味指责。二是要推心置腹，以情释之。与闹情绪的下属进行沟通交流，帮助他们化解心头之结，拨开他们思想上的迷雾，是帮助下属修正心理目标的良药。领导干部应与那些下属主动接近，开诚布公，坦诚相待，适时沟通，正确疏导。不可不理不睬，听之任之。三是要巧施关爱，以行暖之。有道是，“感人心者，莫先乎情”。下属陷身困境，领导干部及时扶一把、帮一手，往往能收到“投桃报李”的效果。当然，应当注意把关爱送得及时、有度。四是要营造和谐，以势融之。宽松和谐、团结友善的工作环境，是人人所期盼的。 领导干部应该随时掌握了解下属工作生活上的动态，把准其思想脉搏，及时将问题化解在萌芽状态，真正把集体建设成为一个温暖的家。
善于运用赏识与赞美
应当承认，社会上每一个人都渴望别人的赏识和赞扬。同理，每一个人也都应该学会赏识、赞美别人。可以肯定地说，赏识和赞美是一种境界、一种涵养、一种素质。赏识和赞美是对人家的一种肯定、一种理解、一种尊重。老子说：“美言可以市尊。”赏识别人、赞美别人，同样会获得别人的尊重。 善于赏识是领导干部所应具备的基本素质。美国著名心理学家威廉-詹姆斯说：“人类本性最深层次的需求就是渴望别人的欣赏。"所以，领导干部一个信任的微笑，一次肯定的颔首，一番激励的话语，足以使下属驱散沉积在心底的自卑阴影，打破凝结在心头的误解坚冰，找回失落的自尊，唤醒尘封的潜能，诱发出新的价值追求和创造冲动。通过赏识来激励下属是领导干部的一项重要领导手段和领导艺术。可以说，赏识出人才，赏识出于劲，赏识出效益。 学会赏识并不难，关键是领导干部自己要有赏识之“心”。领导干部应不断调整和端正自己的态度。赏识是给予，赏识是宽容，赏识是默契。一位善于赏识的领导干部，才能做到以亦师亦友的身份和宽厚接纳的态度与下属平等交流、沟通，努力营造出一种与下属自由和谐的氛围，聆听下属灵魂深处真切的心语。领导干部应当经常扩大和转换自己的视角。“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”。万事万物，各有其长，远近高低，各显其姿，这就需要领导干部经常扩大和转换自己的视角，通过利用自己的睿智，多角度、多方面地发现各种赏识的“资源"。强化一个人的优点是赏识，弱化一个人的缺点也是赏识；念功是赏识，容过也是赏识；表扬奖励式的赞扬是赏识，寄予厚望式的批评也是赏识；尊重信任是赏识，排忧解难也是赏识。赏识之妙，存乎一心。领导干部还应当随时掌握和择取适当的标准。俗话说：“金无足赤，人无完人。”好坏、优劣、是非、成败，都是相比较而存在的。追求完美无可非议，但是用完美的标准去审视下属、揣度下属，便会失去赏识的根基。因此，掌握并择取一个适当的标准，对其进行恰如其分的赏识是至关重要的。 赞美是一种有效而且不可思议的力量，它就像沙漠中的甘泉一般沁人肺腑，往往会比金钱更能激发人的潜能。人类本性都是渴望得到赞美，人们总是自觉不自觉地用他人的看法和态度来衡量自身的价值，对周围的人特别是领导的评价非常在乎，有一种被肯定、尊重和赞美的渴望。有时候领导干部一个赞许的眼神、几句称赞的话语，都会产生意想不到的激励作用。作为领导干部，对部属不仅应真心赏识而且应高高举起赞美的火炬，用慧眼识美，以真心赏美，并适时赞美，唯有此，才能点亮身边每个人心中的那盏灯。 所谓慧眼识美，就是善于发现部属值得赞美的闪光点。所谓真心赏美，就是赞美要真诚。作为领导干部不仅要有发现美的眼睛，更要有一颗赞扬美的心灵。所谓适时赞美，就是说作为领导干部，不仅要能够识部属之美，赏部属之美，更重要的则是要适时赞部属之美。不失时机地对部属加以肯定，就能够使他们高标准、高质量地完成领导赋予的工作和任务。
恰当地运用激励艺术
激励是用人艺术的一个重要组成部分，也是领导干部的一项主要职能。正确运用激励艺术，能够最大限度地激发部属工作的积极性、主动性和创造性，以保证组织目标的实现。 榜样激励法。领导干部以“自我实现”的行为方式，即通过自身的模范作用激发群众。“榜样的力量是无穷的”，“喊破嗓子不如做出样子”。领导干部的榜样示范作用，就像启动空气调节器一样，把本单位、本部门的空气调到最适宜培养积极因素的环境，从而产生用正式权力所难以奏效的感召力。在微软公司，周末工作是常事。不少人，尤其是那些程序设计师，每周竟然工作60～80小时，以至盖茨有时要把房间全锁起来，实现强制休息。要问微软的员工为什么能这么拼命？一位小伙子这样回答：“你在这样的公司，看到你周边的人，尤其是老板，都在努力工作，难道还好意思慢慢吞吞地磨蹭？” 目标激励法。使部属能够对工作投入最大的热情的办法莫过于让他们了解到工作的意义。作为领导干部，一方面在工作上要为部属制定适度的目标计划，这种目标任务具有实现的可能性；另一方面让部属参与目标制定，并从中发现自己的价值和责任，从而把个人利益与整体利益统一起来，在实现目标的同时展示自我价值。 情感激励法。注重情感的投人，进行感情的交流，可以形成和谐的人际关系，充分调动部属的积极性。领导干部真诚、适度的表扬，会使部属对今后的工作充满信心，进而在工作中奋发拼搏，尽心尽力。对部属的缺点、过错，领导干部要有正确的心态，既要包容又要鞭策，必要时，领导干部要敢于为部属承担一定的领导责任，确保部属成就自我价值的动机常盛不衰。 荣誉激励法。对工作中有突出成绩和贡献的部属给予相应的荣誉，对他们的劳动成果表示肯定，可以给人以成就感、自豪感，使人意识到自我价值的存在，激发部属的进取心和奋发向上的意识。沃尔玛公司创始人萨姆·沃尔顿总在公司中寻找一切可以被赞扬的事，特别是那些不为人知的、默默的奉献。他说：“当公司的员工有杰出表现时，公司应该知道，让员工们了解自己对于公司来说十分重要。如果你做到了这最简单的一条，员工在被感激的刺激下，人类的天性将被唤起，一种主人翁责任感会油然而生，在极大的程度上能够将整体的利益置于个人之上。任何东西也不能替代适时而真诚的感激之辞。” 尊重激励法。心理学家阿尔布汉姆·马斯洛在“需要层级理论”中提到，人一旦满足了他的归属需要，就希望得到别人的尊重。如果这种愿望也能充分地得到满足，就会产生一种新的鼓舞力量，并最大限度地发挥一个人潜在的能力使之有所成就。这就是说，领导干部要学会尊重部属，让其有更多的自我创造的机会，以实现自身的才能。而领导 对部属的尊重和信任，一定能激发其内心的潜力，最大限度地调动工作积极性，为工作尽心尽力。 物质激励法。这是一种以物质作为奖励品，对人的某种行为给予肯定与表扬，使之保持和发扬某种行为的方法。对业绩突出的部属，适当给予物质奖励，不但可实现部属的自身价值，还能提高他们的敬业精神。 反面激励法。就是运用说服教育、批评甚至处分手段进行反面激励，它是对正面激励的有效补充，如运用得当，同样可以起到激励效应。 总之，领导干部对部属的激励形式还有许多，恰当地运用这些激励方式，有助于激发部属的工作热情，提高其创造力。
领导干部要成为优秀的激励者
激励从心理学的角度来理解，就是根据人的需要激发人的动机的心理过程。通过激励，在某种内部或外部刺激的影响下，使人处于兴奋状态。人只有在受到激励的情况下，才能发挥最大的积极性。而领导活动中的激励，主要是领导干部根据被领导干部的需要，通过一定的方式，刺激某种动机强度的增强，激发他们的工作热情，使他们能够充分地发挥自己的聪明才智，提高工作效率，实现领导目标。 我们的一切工作，都需要靠人来实施。作为一个领导干部，必须加强思想政治工作，努力调动人们的积极性、主动性和创造性，这是做好各项工作、完成领导任务的一个十分重要的条件。实践告诉人们，在领导过程中，下属受激励程度愈高，就会愈加努力工作，成绩就会愈大；反之，工作积极性就会下降，其成绩也会随之减少。领导干部只有激发人们工作的热情，才能保证领导目标的实现。在长期的革命斗争和社会主义现代化建设的实践中，我们党逐步地丰富了思想政治工作内容，创造了多种多样的思想政治工作方法，如理论灌输、典型引路、大会报告、个别谈心等，方法之多，不胜枚举。在许许多多的方法中，有一个十分重要的、被实践反复证明是正确的理论，这就是领导激励的方法。 各级领导不仅要坚持正确的政治方向，要全心全意为人民服务，要懂得业务技术，而且还应懂得领导激励心理，善于运用激励艺术。只有懂得领导激励心理，才能了解人们在不同时间和不同情况下的激励力量；才能增强鼓舞别人的能力，推动干部群众竭尽全力完成各项工作任务；才能创造一个良好的心理气氛，从而不断提高自己的领导水平。也只有掌握了领导激励心理的理论，才能开阔眼界、启迪思想，有利于加强思想政治工作；才能促进事业向前发展。 领导干部要运用好激励艺术，还需要掌握领导激励的原则。一是适度性原则。适度性原则是领导激励心理的一条重要原则，是指激励要适当，要坚持实事求是，恰如其分。二是针对性原则。所谓针对性，就是领导激励时，要摸准对象的心理特点，抓住他们最关心的问题，有的放矢地做工作。三是时效性原则。也就是说，在进行激励时，应当注意时间性。一般来说，在一个合意的行为发生之后就要立即给予强化。“强化”和“合意行为”之间的间隔越短，强化效果就越好。四是公平性原则。不公平往往会使人们的心理产生紧张和不安的状态，对人们的行为动机有很大的影响。所以，领导在激励过程中，要尽量做到公平合理，努力消除不公平、不合理的现象，进一步调动积极因素，克服消极因素。 与此同时，领导干部在实际工作中，还应掌握好激励的契机、情境和标准，以求达到最佳的激励效果。 领导激励在什么情况下最有效？这就需要捕捉思想兴奋点、发现行为闪光点、抓住问题暴露点。思想兴奋点是指一个人在一定历史时期内，由于所处时代、社会环境的刺激 和影响，个人经过主客观条件的认识和判断，在主观意识中形成的某种事物的异常的向往热衷，并全力以赴去追求、去奋斗的思想焦点。实施领导激励，领导干部就要了解被激励者当前比较迫切的需要，把握其思想脉搏，捕捉其思想兴奋点，有针对性地进行点拨、诱导，方能见其成效。行为闪光点，就是平常工作、生活中，特别是在群众集体活动中，在重大事物或突发事物出现的时候，一个人在行为上超越一般人的优秀表现。这种行为表现源于一个人的思想基础、价值观念、审美标准以至政治的敏锐性和鉴别力。领导干部应抓住这瞬间闪现、稍纵即逝的闪光点，给予激励，促其巩固、发展、强化。领导干部敏锐地发现它，并及时认定、鼓励、激发，就会使不自觉变为自觉，瞬间闪现变为一以贯之。问题暴露点，是指一个人阴暗的思想、膨胀的私欲，由于法律的限制、政策的规范和道德的约束，迫于社会舆论的压力，人们往往掩饰着，但一遇到时机，总还是要表现出来的。因此，领导干部要明察秋毫，及时抓住问题的暴露点。 领导干部实施激励，还应当注意分析自己所面对的领导情境，是否能够有效地发挥领导激励的正向作用，并以积极创造情境，以提高领导激励的效应。领导干部应给部属增加联系、沟通的机会，增进人们的交流，密切领导与部属之间的感情，创造亲密无间、朝气蓬勃的领导情境。在这样的情境中，人们热爱自己所在的群体组织，把实现群体组织的目标与个人的追求统一起来，政策和制度已不再是对人们的约束，而变成人们的自觉行为。在这样的领导情境中，领导干部实施激励，将收到最佳的甚至是意想不到的效果。 领导还应从人们的实际出发，根据其素质基础，因人而异地设定前进的目标，而不能只设定一个统一的目标去要求大家，那样会使先进者骄傲自负，满足现状，不思进取，而使落后者背负压力、情绪低落、一蹶不振。